Đến nay đã gần 2 thập kỷ thành lập và vận hành Maison RMI, đâu là những điều chị hài lòng và chưa hài lòng nhất?

Sự hài lòng thường dễ dẫn đến sự tự mãn. Dù hiện tại mọi thứ có tốt đến mấy thì tôi vẫn luôn nghĩ tới việc phải liên tục đổi mới, phát triển. Ngoài những thứ đang làm tốt, việc quan tâm cả những thứ chưa tốt, chưa hiệu quả cũng quan trọng không kém. Các vấn đề mang tính hệ thống thường rất khó khắc phục bởi nhiều nhà lãnh đạo thường cố che đi thay vì giải quyết nguyên nhân cốt lõi.

Những vấn đề của một công ty sẽ phản ảnh khả năng lãnh đạo của công ty đó. Thường sự cố mang tính hệ thống đến từ sai sót của cấp lãnh đạo. Tôi sẽ không hài lòng nếu để bản thân hay bất kỳ nhân viên quản lý nào xem nhẹ hoặc bỏ qua những vấn đề dù là nhỏ nhất cần giải quyết công khai. Dù có không thoải mái nhưng điều cần làm là phải thẳng thắn đối diện và cùng nhau thảo luận, có như vậy doanh nghiệp mới tiếp tục phát triển và thành công bền vững.

Trở thành một trong những người tiên phong thành công trong lĩnh vực của mình, nhưng theo chị, để đi đường dài và gìn giữ sự bền vững của một doanh nghiệp liên quan đến lĩnh vực thay đổi biến thiên như thời trang, cá nhân các nhà điều hành cần phải chú trọng những điều gì?

Xuyên suốt quá trình lịch sử, sự sống sót của bất kỳ giống loài nào đều không dựa vào sức mạnh, kích thước hay trí thông minh, mà là khả năng thích nghi và thay đổi. Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Nếu nhìn vào các công ty Fortune 500 trong lịch sử nhân loại, bạn sẽ thấy mọi công ty thành công trong số đó đều được hướng dẫn bởi khách hàng. Ngược lại, nếu nhìn vào sự thất bại của các công ty Fortune 500, hầu như luôn là do lòng tham và bỏ bê lợi ích tốt nhất của khách hàng.

Thay đổi là điều duy nhất giúp có được sự đảm bảo trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống. Xu hướng đến rồi đi cùng với thị hiếu và sở thích của khách hàng. Đó là lý do tại sao đối với Maison RMI, ưu tiên số một của chúng tôi là thấu hiểu khách hàng. Chúng tôi điều chỉnh văn hóa công ty sao cho phù hợp với mô hình tài chính và mục tiêu “North Star”. Nếu nhân viên nào phục vụ khách hàng tốt, bán được nhiều hàng hóa, họ sẽ được tưởng thưởng tương xứng. Đó là cả một sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học. Nếu không như thế, chúng ta không bao giờ có thể phát huy được hết sức mạnh.   

“Shop Floor là nơi tôi dành thời gian nhiều nhất”

Dẫu thế, dù kế hoạch có tốt đến đâu, văn hóa công ty có mạnh đến đâu vẫn luôn có những vấn đề và tình huống nảy sinh. Nếu xảy ra vấn đề, tôi không muốn là người biết sau. Để làm được điều đó, với tư cách là người lãnh đạo, ngoài nhìn những con số, tôi còn cần phải tham gia mật thiết vào các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Ở góc nhìn của tôi, tiền hay doanh số không được tạo ra từ các phòng họp, mà được tạo ra dưới cửa hàng. Cho tới thời điểm hiện tại, đó là nơi tôi dành thời gian nhiều nhất.

Rất nhiều năm quản lý kinh doanh thời trang cao cấp ở vị trí đầu tàu, chị nhận thấy lĩnh vực này đã mang đến cho chị những bài học kinh nghiệm nào?

Tôi đã học được quá nhiều bài học khi điều hành Maison RMI tại Việt Nam trong 21 năm qua. Tôi sẽ chia sẻ không theo thứ tự cụ thể:

Quan hệ hợp tác – Đôi bên cùng có lợi. Giống như hầu hết các doanh nghiệp khác, hoạt động kinh doanh của chúng tôi được xây dựng dựa trên quan hệ đối tác. Các đối tác của chúng tôi chính là chủ sở hữu các thương hiệu, chủ nhà và các nhà cung cấp dịch vụ. Các bên cùng có lợi và đều kiếm được số tiền công bằng, bao gồm cả những lợi ích thương mại. Không nên tham lam, nhưng cũng đừng để bị bắt nạt. 

Chúng ta không bán hàng cho bản thân. Nhiều chủ doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành bán lẻ, thiết kế sản phẩm và phương thức kinh doanh chỉ để làm hài lòng chính họ. Họ tự thuyết phục chính mình nếu họ thích sản phẩm đó thì người khác cũng sẽ thích nó. Suy nghĩ này không chỉ dễ khiến doanh nghiệp lụn bại, mà còn làm suy giảm động lực cống hiến của các thành viên chủ chốt trong nhóm.  

Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau. Thông thường, khi xây dựng một đội nhóm, doanh nghiệp sẽ thuê một loạt chuyên gia. Thuê đúng người là một chuyện, quan trọng hơn là phải cung cấp đầy đủ bối cảnh và sau đó làm việc chặt chẽ, từ đó cân nhắc các tư vấn và lời khuyên từ họ. Gần đây đội ngũ điều hành của chúng tôi có đàm phán một thương vụ M&A với một công ty bán lẻ khác ở Việt Nam. Tất cả chúng tôi đều muốn thực hiện thương vụ ấy nhưng trưởng phòng tài chính đã chạy lại mô hình kinh doanh nhằm minh họa cho chúng tôi thấy một số vấn đề mà trước đó chúng tôi chưa thể thấu đáo hình dung. Dù là thành viên mới rất trẻ của công ty nhưng cô rất tài năng. Lời khuyên của cô đã giúp chúng tôi tránh được một khoản tổn thất trị giá khoảng 5 triệu USD. 

Các doanh nghiệp có xu hướng trì trệ theo thời gian, bởi khi họ đạt đến một ngưỡng nào đó, họ có thể dừng lại ở chế độ duy trì, không đổi mới và phát triển hơn. Ngưỡng này thường là ngưỡng trần về khả năng lãnh đạo của người phụ trách. Để doanh nghiệp thoát ngưỡng và phát triển lên một tầm cao mới cần một đội ngũ lớn hơn. Tuy nhiên, thách thức ở quy mô lớn là làm sao duy trì tính cam kết và chất lượng dịch vụ, chìa khóa để giải bài toán này chính là điều chỉnh chính sách khen thưởng tương xứng với kết quả đầu ra.  

Không bao giờ có cái gọi là “thành công chỉ sau một đêm”. Thành công thực sự cần có thời gian và nỗ lực, trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống. Ở thời điểm hiện tại, dường như ai cũng có thể dễ dàng truy cập các bài đăng hướng dẫn đạt được thành công ngay lập tức, nên chúng ta cần phải nỗ lực nhiều hơn.