Giữa những chuẩn mực khắt khe của ngành dịch vụ và bất động sản hạng sang, chị Phương Anh Nguyễn – Partnership Director tại Masterise Homes – tin rằng sự thấu cảm cùng năng lực dẫn dắt con người chính là gốc rễ để tạo nên những sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp.

Trải qua hơn một thập kỷ trong lĩnh vực khách sạn và giờ đây bước trên hành trình mới trong ngành bất động sản cao cấp, chị Phương Anh Nguyễn – Partnership Director tại Masterise Homes – đã chia sẻ những góc nhìn sâu sắc về nghệ thuật lãnh đạo và sự chuyển mình của phân khúc dịch vụ hiếu khách hạng sang cũng như lĩnh vực bất động sản tại Việt Nam trong Luxe Anatomy mùa 3. 

Bên cạnh đó, chị Phương Anh còn mở ra một cách hiểu khác về sự sang trọng đích thực và truyền thông trong thời đại mới. Chị tin rằng, dù trong lĩnh vực hospitality hay bất động sản, giá trị thực sự không chỉ nằm ở cơ sở vật chất, mà nằm ở khả năng hiện thực hóa những mong muốn sâu thẳm nhất của tầng lớp tinh hoa thông qua sự tận tâm và thấu đáo trong vận hành và cung cách phục vụ. 

Xin chào chị Phương Anh. Đây là từ khóa mô tả được hành trình của chị trong ngành khách sạn?

Tôi sẽ chọn “dám thử thách”. Ngay từ khi vừa tốt nghiệp ở Thụy Sĩ và trở về Việt Nam, tôi đã chọn một con đường khác với nhiều bạn đồng trang lứa. Tôi bắt đầu sự nghiệp bằng một công việc ngoài ngành trong lĩnh vực giáo dục, trước khi quay lại hospitality. 

Tôi chọn một hướng đi khác và gắn bó với các boutique resort, ở những địa danh còn rất mới như Ninh Vân ở Ninh Hòa hay Mũi Né ở Phan Thiết. Sau đó, tôi ra Đà Nẵng để mở cửa InterContinental Danang Sun Peninsula Resort. Trên quãng đường sự nghiệp, tôi nhận ra mình luôn ưu tiên những dự án thử thách, mới lạ, miễn là tôi được học hỏi, va chạm và trưởng thành.

Đi qua nhiều vị trí cấp cao, đâu là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt triết lý làm việc của chị?

Đó chính là việc huấn luyện đội ngũ. Dù bận rộn đến mấy, tôi vẫn duy trì thói quen dành ít nhất 2 tiếng mỗi tháng để trực tiếp đào tạo nhân viên của mình. Tôi nghĩ việc huấn luyện và đào tạo không chỉ giúp ích cho các bạn trẻ mà còn buộc người lãnh đạo phải luôn cập nhật kiến thức, giữ cho mình tinh thần học hỏi không ngừng, để đủ sâu, đủ mới và đủ trách nhiệm khi truyền lại cho thế hệ kế thừa. Chính tư duy học để chia sẻ ấy đã theo tôi suốt chặng đường làm nghề và trở thành kim chỉ nam trong cách tôi lựa chọn trở thành một người lãnh đạo.

Trong giai đoạn áp lực cao hoặc khủng hoảng, làm thế nào để chị giữ lửa và duy trì tinh thần dịch vụ cho đội ngũ? Và chị đã đưa đội ngũ của mình vượt qua khủng hoảng như thế nào? 

Trong những giai đoạn áp lực cao, tôi luôn tin rằng chính hành động và quyết định của người lãnh đạo đóng vai trò then chốt. Bởi khi khủng hoảng xảy ra, cách một người lãnh đạo phản ứng sẽ quyết định việc củng cố lòng tin hay tạo thêm áp lực cho cấp dưới. Với tôi, chính những quyết định được đưa ra trong những khoảnh khắc cam go ấy mới thật sự nói lên tầm vóc của một người lãnh đạo, phản chiếu chiều sâu của một tổ chức.

Trong ngành khách sạn luôn có vô số tình huống phát sinh, từ những sự cố nhỏ cho đến những khoảnh khắc căng thẳng nhất. Và dù những việc đó không phải là trách nhiệm trực tiếp của một Giám đốc Sales & Marketing, nhưng vai trò của tôi lúc ấy là phải ngăn chặn một cuộc khủng hoảng truyền thông. Trong những khoảnh khắc đó, tôi sẽ truyền đạt cho đội ngũ một cách rõ ràng và cụ thể, để mọi người cảm nhận được rằng họ đang được dẫn dắt, và họ sẽ hiểu phía sau mỗi quyết định của ban lãnh đạo đều có lý do. Đó là chìa khoá để tinh thần tập thể được củng cố để cùng nhau vượt qua những giai đoạn khủng hoảng.

Theo chị, đâu là thách thức và cơ hội lớn nhất trong việc đào tạo thế hệ Gen Z, đặc biệt là trong ngành đòi hỏi sự kiên nhẫn như Hospitality? Làm sao để chị truyền cảm hứng đến cho lứa trẻ này?

Tôi nhìn thấy có nhiều cơ hội hơn là thách thức ở thế hệ này. Bởi đây là một thế hệ hiểu biết về công nghệ, và có sự tự tin rất lớn. Khi làm việc với những bạn trẻ tự tin như vậy, họ luôn đặt câu hỏi vì sao tôi lại đưa ra quyết định đó. Và mỗi lần họ đặt câu hỏi cũng là mỗi lần tôi tự kiểm tra lại kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Điều đó giúp tôi trưởng thành hơn trong vai trò lãnh đạo. 

Thách thức duy nhất có lẽ là sự kiên nhẫn. Đây cũng là điều khó tránh khỏi trong một thời đại có quá nhiều lựa chọn và con đường thăng tiến nhanh hơn. Hơn nữa, thế hệ Gen Z là thế hệ đã quen với việc “được phục vụ” hơn là trở thành “người phục vụ”. Chúng ta không thể áp đặt họ, bởi bối cảnh đã thay đổi. Theo tôi, thay vì bắt các bạn thay đổi, thế hệ lãnh đạo cần cần học cách cảm thông và thấu hiểu nhiều họ hơn, bởi chỉ khi đó các thế hệ mới có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và bền vững.

Khi xây dựng đội ngũ, làm sao chị cân bằng giữa chuẩn mực quốc tế, tinh thần luxury và bản sắc địa phương trong vận hành?

Khi tuyển dụng cho các khu nghỉ dưỡng, tôi thường hỏi các ứng viên rằng họ sẽ giới thiệu điều gì về quê hương của mình với một người bạn từ phương xa đếni. Qua cách mỗi người kể câu chuyện về địa phương, tôi có thể cảm nhận được mức độ thấu hiểu khách hàng cũng như tinh thần phục vụ của họ. 

Vì khi làm việc trong một resort 5 sao đón khách quốc tế và khách hạng sang, việc giới thiệu những điểm du lịch đại chúng là chưa đủ, quan trọng là những nơi mang tinh thần địa phương. Và vai trò của người quản lý là phải chỉ ra cho nhân sự của mình biết đâu là điểm mạnh cần phát huy và đâu là điều khách hàng thực sự tìm kiếm. 

Với trải nghiệm chuyển từ hospitality hạng sang sang bất động sản hạng sang, theo chị, cách kể câu chuyện thương hiệu và cảm nhận về sự xa xỉ giữa hai lĩnh vực này khác và giống nhau ở những điểm nào?

Khi chuyển sang lĩnh vực bất động sản hạng sang, sự khác biệt  lớn nhất đối với người làm sales và marketing là kể câu chuyện của một sản phẩm chưa hoàn toàn thành hình. ​​Trong khi đó, với một khách sạn đã đi vào hoạt động, cơ sở vật chất, dịch vụ, con người và trải nghiệm đều đã hiện hữu. Ngay cả khi chưa khai trương, thương hiệu cũng đã tồn tại và khách hàng đã có sẵn một hình dung nhất định. 

Ngược lại, mỗi dự án bất động sản hạng sang đòi hỏi thông điệp được truyền tải phải bám sát tinh thần và tầm nhìn của chủ đầu tư; bên cạnh đó đội ngũ marketing phải dảm bảo điều mình kể ra bên ngoải phải nhất quán vớ những gì đội ngũ vận hành mang lại. Chỉ khi câu chuyện đủ chân thật, đủ chiều sâu và đủ truyền cảm hứng, đội ngũ mới có thể xây dựng niềm tin và từng bước dẫn dắt khách hàng đến với trải nghiệm và đồng hành cùng sản phẩm.

Làm thế nào để đội ngũ truyền thông thấu hiểu giá trị của văn hóa, sự ân cần và tinh thần thấu cảm của ngành dịch vụ cao cấp, từ đó xây dựng nên một câu chuyện độc đáo và giàu cảm xúc?

Theo quan sát và kinh nghiệm của tôi, phân khúc sản phẩm càng cao cấp thì vai trò của truyền thông càng đơn giản. Khi khách hàng đã ở trên đỉnh cao nhất của tháp nhu cầu Maslow, họ hiểu rõ bản thân họ muốn gì. Đối với nhóm khách hàng này, marketing chỉ đóng vai trò gợi nhớ thay vì thuyết phục, bởi họ vốn đã có lựa chọn của riêng mình. 

Với tầng lớp khách hàng tinh hoa, họ thường tìm kiếm lời khuyên và tư vấn từ vòng bạn bè của họ, thay vì những thông điệp quảng cáo trên mạng xã hội. Do đó, marketing chỉ thực sự có giá trị khi đi song hành với đội ngũ vận hành, những người hiện thực hóa những cam kết của thương hiệu mỗi ngày. Khi trải nghiệm đúng với kỳ vọng, chính khách hàng sẽ trở thành người kể chuyện đáng tin cậy nhất.

Vì vậy người làm truyền thông phải hiểu khách hàng đủ sâu để những thông điệp đưa ra chỉ mang tính gợi ý, và những trải nghiệm phải được vận hành nhất quán. Khi khách hàng cảm thấy mình được thấu hiểu, họ sẽ tự nhiên chia sẻ điều đó với bạn bè trong mạng lưới của mình.

Theo chị, đâu là những yếu tố then chốt giúp đội ngũ nhân sự trong nước theo kịp tiêu chuẩn toàn cầu và tạo được lợi thế cạnh tranh riêng khi ngày càng nhiều thương hiệu quốc tế lựa chọn Việt Nam là điểm đến?

Nhân sự Việt Nam có lợi thế rất tuyệt vời, đó là lòng hiếu khách. Và để nhân sự Việt Nam thực sự sánh vai, thậm chí vượt trội so với lực lượng lao động quốc tế, điều then chốt nằm ở vai trò của chủ đầu tư. Ngày nay, các dự án vẫn cần sự góp mặt của những chuyên gia nước ngoài, những người đã tích lũy kinh nghiệm ở nhiều thị trường khác nhau và mang theo tri thức quý giá khi đến Việt Nam làm việc. 

Tôi tin rằng vai trò cốt lõi của chủ đầu tư không chỉ dừng ở việc mở cửa hay vận hành dự án, mà còn ở trách nhiệm giao nhiệm vụ cho các chuyên gia đào tạo và chuyển giao kiến thức cho nhân sự địa phương. Điều quan trọng nhất không chỉ là một khách sạn hay resort được vận hành trơn tru, mà là những kiến thức, những tinh hoa đó ở lại với người Việt Nam. Đây điều mà chỉ chủ đầu tư mới có thể chủ động và kiên quyết thực hiện.

Theo chị, việc các thương hiệu khách sạn quốc tế mở rộng sang mô hình Branded Residence sẽ thay đổi cách làm Marketing và Sales trong ngành hospitality như thế nào trong 5 năm tới?

Branded Residence (bất động sản hàng hiệu) là một lĩnh vực còn khá mới tại Việt Nam. Vì vậy, người làm Sales và Marketing cần biết cách chắt lọc những tinh túy cốt lõi của ngành hospitality để ứng dụng sang một lĩnh vực khác. Vận hành một khách sạn khác hoàn toàn với vận hành một khu dân cư, bởi trong một khu Branded Residence do các tập đoàn như Marriott quản lý chỉ có đội ngũ vận hành mà không có bộ phận Sales và Marketing như trong khách sạn. 

Khi làm việc cho chủ đầu tư, tôi có cơ hội hiểu sâu hơn về bản chất của thương hiệu. Qua đó, tôi có thể vận dụng những hiểu biết và kinh nghiệm này thành các chiến lược Sales và Marketing hiệu quả hơn cho dự án. Bên cạnh đó, những khách hàng lựa chọn sản phẩm Branded Residence thường có phong cách sống rất tương đồng với nhóm khách hàng của khách sạn và resort 5 sao hạng sang. 

Khi nhìn thấy được điểm tương đồng và kết hợp với nền tảng Sales và Marketing vững vàng, cùng sự nhanh nhạy và tập trung vào các kỹ năng có thể chuyển đổi và áp dụng sang ngành khác. Tôi tin rằng dù làm việc trong vai trò vận hành khách sạn hay đứng về phía chủ đầu tư, tôi vẫn luôn có không gian để phát huy giá trị và khẳng định vai trò của mình.

Xin cảm ơn những chia sẻ sâu sắc từ chị Phương Anh!

___

Nội dung: Trí Đức, Thuỳ Dương

Bài viết: Thùy Dương

Hình ảnh: MOCO