Gắn bó nhiều năm với các tập đoàn khách sạn quốc tế hàng đầu, anh Lượng – Director of Operations cum Sales & Marketing tại Fairfield by Marriott South Bình Dương là đại diện tiêu biểu cho thế hệ lãnh đạo ngành hospitality trưởng thành từ thực tiễn vận hành, với tư duy quản trị kỷ luật và tinh thần dịch vụ lấy con người làm trọng tâm. 

Từ những ngày đầu bước vào ngành du lịch đến vai trò điều hành tại các thương hiệu quốc tế, hành trình nghề nghiệp của anh phản chiếu rõ một niềm tin bền bỉ: “Chất lượng dịch vụ chuẩn mực chỉ có thể được xây dựng từ sự thấu hiểu con người và chiều sâu trải nghiệm”.

Trong cuộc trò chuyện thuộc vodcast Luxe Anatomy mùa 3, anh Lượng chia sẻ thẳng thắn về bài toán cân bằng giữa doanh thu và chất lượng dịch vụ, về cách nuôi dưỡng đội ngũ trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, cũng như những bài học quản trị được đúc kết từ chính đồng nghiệp, nhân viên và trải nghiệm đời sống thường nhật. Với anh, sự sang trọng trong ngành khách sạn không nằm ở quy mô hay hình thức, mà được tạo nên từ tính nhất quán trong vận hành, sự tận tâm của đội ngũ và khả năng thích nghi linh hoạt. 

Xem thêm:

Ms. Diên Phạm – Director of Sales & Marketing, Namia River Retreat Hội An: “Luxury đích thực đến từ điểm chạm cảm xúc và sự thấu cảm”

Khi nhìn lại chặng đường trong ngành khách sạn, đâu là triết lý nghề nghiệp đã giúp anh duy trì đam mê trong những môi trường toàn cầu?

Tôi hiện đảm nhiệm vai trò Director of Operations, đồng thời phụ trách mảng Sales & Marketing tại Fairfield by Marriott South Bình Dương, thuộc tập đoàn Marriott International. Bước chân vào ngành từ năm 1999, tôi sớm tìm thấy cho mình một triết lý làm nghề mà đến hôm nay vẫn luôn theo đuổi: “Challenge makes diamond” – thử thách chính là thứ tạo nên giá trị. 

Trong suốt hành trình ấy, tôi học cách đối diện với khó khăn, thích nghi trước những biến động, để từ mỗi thử thách rút ra những bài học và hình thành nên những triết lý có thể áp dụng không chỉ cho công việc, mà còn cho cả cuộc sống.

Trong công việc, anh nghiêng về sự hoàn hảo theo quy trình hay theo cảm xúc và trực giác?

Nếu được lựa chọn, tôi sẽ nghiêng nhiều hơn về cảm xúc. Bởi hospitality là ngành của dịch vụ và trải nghiệm, là nơi con người đứng ở trung tâm. Cảm xúc giúp chúng ta phát huy năng lực, thích nghi với môi trường và kết nối với nhau, trong khi kỹ năng là thứ có thể học hỏi và rèn luyện theo thời gian. 

Điều quan trọng nằm ở cách ta kiểm soát và bày tỏ cảm xúc của mình. Có thể là với khách hàng, với đồng nghiệp hay là đối tác, để họ có thể thấu hiểu, đồng cảm và cùng nhau tạo nên những trải nghiệm trọn vẹn. Chính vì vậy, trong công việc, tôi luôn lựa chọn đặt cảm xúc lên trước.

Trong một ngành vốn vận hành dựa trên hệ thống quy trình và tiêu chuẩn nghiêm ngặt để đảm bảo mọi trải nghiệm diễn ra suôn sẻ, anh làm thế nào để dung hòa giữa việc giữ trọn yếu tố cảm xúc và đồng thời vẫn bảo toàn tính kỷ luật, nhất quán của quy trình?

Có một nguyên tắc đóng vai trò kim chỉ nam xuyên suốt trong hành trình làm dịch vụ của tôi cho đến hôm nay, đó là “Do the right thing” – làm những điều đúng. Khi mọi quyết định và hành động đều xuất phát từ điều đúng đắn, quy trình vận hành sẽ trở nên trơn tru, công việc diễn ra suôn sẻ và luôn nằm trong khuôn khổ các tiêu chuẩn của tập đoàn, cũng như những nguyên tắc phù hợp với bối cảnh Việt Nam. 

Marriott là một trong những tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, với hệ thống quy trình và tiêu chuẩn rất chặt chẽ, song song với đó là những yêu cầu bản địa mà chúng ta cần thích nghi và tuân thủ một cách trọn vẹn.

Vì vậy, tôn chỉ của tôi trong công việc là “hãy cứ làm đúng trước, rồi từ nền tảng ấy mới linh hoạt điều chỉnh trong quá trình triển khai”. Từ đó, mọi thứ vừa phù hợp với chuẩn mực chung, vừa dễ dàng tiếp cận và tạo được sự đồng thuận từ con người.

Xem thêm:

Ms. Xuân Thu – Director of Sales & Marketing | Rêve Ho Chi Minh City, Vignette Collection by IHG: “Bản sắc thương hiệu được tạo nên từ văn hóa nội bộ”

Trong vai trò vận hành của mình trong ngành dịch vụ, anh thường tìm kiếm những kỹ năng, phẩm chất và giá trị cốt lõi nào ở đội ngũ nhân sự mà anh lựa chọn đồng hành?

Ngay từ khi bắt đầu vai trò quản lý, tôi đặt ra cho mình và đội ngũ khá nhiều nguyên tắc. Trải qua quá trình làm việc trực tiếp với nhiều thế hệ nhân sự khác nhau, tôi dần hiểu rõ hơn những yêu cầu, đặc điểm và cách họ tiếp cận công việc trong bối cảnh hiện tại. Chính sự đa dạng ấy giúp tôi xác định hai giá trị cốt lõi mà tôi luôn tìm kiếm ở đội ngũ của mình là bản lĩnh và trung thực.

Bản lĩnh thể hiện rõ ở thế hệ trẻ hôm nay, nơi họ không thiếu sự táo bạo, dám đưa ra quyết định và sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng mới trong công việc. Khi trao cơ hội cho những nhân sự có tư duy sáng tạo, họ thường mang đến những giải pháp và cách vận hành hiệu quả hơn cả những tính toán ban đầu của người quản lý.

Song song với đó, trung thực là nền tảng để xây dựng sự thấu hiểu và niềm tin trong tập thể. Khi mọi người làm việc với nhau một cách minh bạch và chân thành, công việc trở nên nhẹ nhàng hơn, mối quan hệ được củng cố bền vững hơn, và người quản lý cũng có cơ hội học hỏi ngược lại từ chính đội ngũ của mình. Với tôi, đó là cách mà tập thể cùng nhau phát triển, không chỉ về hiệu quả công việc, mà còn về tư duy và con người.

Trong ngành dịch vụ, nơi kỹ năng nghề và tư duy phục vụ luôn song hành, theo anh, sự khác biệt cốt lõi giữa việc xây dựng tư duy dịch vụ và rèn luyện kỹ năng nghề ở các bạn trẻ trong đội ngũ của anh nằm ở đâu?

Với tôi, giữa tư duy dịch vụ và kỹ năng nghề luôn tồn tại một sự phân biệt nhất định. Kỹ năng nghề là thứ có thể được đào tạo và chuẩn hóa, đặc biệt trong các tập đoàn quốc tế, nơi hệ thống quy trình và kiến thức được xây dựng rất bài bản. Chỉ sau vài tháng, mỗi cá nhân đã có thể nắm bắt và thích nghi với phần lớn các yêu cầu vận hành.

Tuy nhiên, điều mang tính quyết định lại nằm ở tư duy. Tư duy thể hiện trong cách chúng ta làm việc hằng ngày, từ mối quan hệ với cấp trên, cách dẫn dắt và đồng hành cùng đội ngũ, cho đến cách hợp tác với đối tác. Kỹ năng là điều kiện cần, nhưng tư duy mới là yếu tố tạo nên sự khác biệt dài hạn.

Các tập đoàn quốc tế có thể trang bị cho chúng ta phần lớn kiến thức, cập nhật nhanh chóng những xu hướng và kỹ thuật mới nhất trên toàn cầu, giúp việc học hỏi diễn ra dễ dàng và hiệu quả. Nhưng tư duy thì không thể sao chép hay học thuộc. Đó là nền tảng cá nhân quyết định khả năng phát triển, thăng tiến trong công việc và thậm chí là cách mỗi người ứng xử trong đời sống thường nhật. Với tôi, đó chính là giá trị cốt lõi cần được nuôi dưỡng bền bỉ theo thời gian.

Xem thêm:

Marriott International ký kết hợp tác Sun Group phát triển 10 khách sạn mới tại Việt Nam

Trong những tình huống đội ngũ quá chú trọng làm hài lòng khách hàng đến mức có nguy cơ lệch khỏi quy trình, anh thường định hướng các bạn như thế nào để cân bằng giữa trải nghiệm khách hàng và chuẩn mực vận hành?

Quan điểm của tôi đôi khi có thể khác với một số lãnh đạo hay anh chị trong ngành. Khi nhận thấy một cá nhân hoặc bộ phận mình phụ trách đang đi lệch hướng, điều đầu tiên tôi làm là dừng công việc ấy lại để cùng nhìn thẳng vào vấn đề. Không chỉ là dừng về mặt hành động, mà còn là chỉ ra rõ ràng sự lệch hướng đó xuất phát từ kỹ năng, tư duy hay một cảm xúc nhất thời. Vai trò của người quản lý, theo tôi, là dẫn dắt để các bạn quay trở lại đúng hướng.

Tuy vậy, trong một số tình huống cụ thể, tôi cho phép mình đặt cảm xúc lên trên quy trình, không phải để phá vỡ khuôn khổ, mà để làm mềm nó đi khoảng 10–20%. Đặc biệt trong ngành dịch vụ, có những trường hợp vấn đề phát sinh không hoàn toàn là lỗi của khách sạn hay của khách hàng. Khi đó, điều quan trọng nhất là sự đồng cảm. Tại Marriott, chúng tôi có quy trình LEARN để xử lý tình huống, trong đó chữ ‘E’ – Empathy (thấu cảm) cũng rất quan trọng. Chỉ khi thật sự thấu hiểu và đồng cảm, chúng ta mới có thể đưa ra một giải pháp phù hợp và trọn vẹn.

Marriott có 5 giá trị cốt lõi là đặt con người lên hàng đầu, theo đuổi sự xuất sắc, sẵn sàng thay đổi, hành động chính trực và phục vụ cộng đồng toàn cầu. Ở góc nhìn vận hành, anh nhìn thấy những giá trị này (đặc biệt là giá trị Đặt con người lên hàng đầu) được ‘sống’ như thế nào trong thực tế mỗi ngày,  từ cách quản trị nội bộ đến cách đội ngũ chạm vào trải nghiệm khách hàng?

Tại Marriott, bên cạnh hệ giá trị cốt lõi chung của tập đoàn, mỗi thương hiệu thành viên đều sở hữu bản sắc và giá trị riêng biệt. Sheraton, JW Marriott hay Fairfield by Marriott South Bình Dương đều có những tuyên ngôn thương hiệu khác nhau, nhưng tựu trung lại, điểm giao thoa lớn nhất chính là triết lý đặt con người ở vị trí trung tâm.

Điều này được thể hiện rất rõ trong thực tế vận hành. Hiện nay, tại Việt Nam, số lượng người Việt đảm nhiệm các vị trí quản lý cấp cao trong hệ thống Marriott ngày càng gia tăng, bao gồm cả các vị trí Tổng Quản lý tại những khách sạn 5 sao. Bản thân Tổng Quản lý của Fairfield by Marriott cũng là người Việt, và đó không chỉ là một minh chứng cho năng lực nhân sự bản địa, mà còn là cam kết dài hạn của tập đoàn đối với thị trường Việt Nam.

Không dừng lại ở nội bộ, Marriott còn mở rộng triết lý “con người là trung tâm” ra cộng đồng thông qua nhiều hoạt động xã hội ý nghĩa, song hành cùng các chiến lược phát triển bền vững. Trong tương lai, tập đoàn tiếp tục hoạch định những chính sách và định hướng dài hạn, không chỉ nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc con người mà còn hướng đến trách nhiệm bảo vệ môi trường tại Việt Nam cũng như trên quy mô toàn cầu.

Xem thêm:

Marriott International hé lộ kỷ nguyên ẩm thực mới tại châu Á – Thái Bình Dương

Anh từng trải qua nhiều mảng khác nhau từ Convention Services, Sales & Marketing đến vận hành tổng thể. Với anh, đâu là khác biệt và mẫu số chung của tất cả những mảng này? Và việc trải qua nhiều phòng ban với chuyên môn khác nhau như vậy đã giúp hình thành nên tư duy dịch vụ và quản trị con người ra sao ở hiện tại? 

Đây thực sự là một câu hỏi nhiều lớp và cũng không dễ trả lời, ngay cả ở thời điểm hiện tại. Có lẽ điều may mắn với tôi là được khởi đầu từ Operations, sau đó lần lượt trải qua nhiều bộ phận khác nhau trong ngành khách sạn. Chính hành trình đó cho tôi một góc nhìn tương đối toàn diện.

Điểm chung xuyên suốt ở tất cả các bộ phận, trước hết, vẫn là quy trình. Quy trình để phục vụ khách hàng tốt hơn, để vận hành khách sạn hiệu quả hơn, tạo ra doanh thu bền vững và nuôi dưỡng tinh thần làm việc tập thể. Những nền tảng này giúp mỗi cá nhân phát triển năng lực chuyên môn, hình thành tư duy cạnh tranh lành mạnh, đồng thời xây dựng con đường nghề nghiệp và cuộc sống vững chắc hơn.

Sự khác biệt nằm ở cách mỗi bộ phận vận hành những quy trình đó. Khi làm Convention hay Sales & Marketing, trọng tâm của tôi là đối tác và khách hàng, còn tương tác nội bộ thường mang tính chọn lọc và chuyên môn hóa. Ngược lại, khi quay về Operations, tôi làm việc trực tiếp với tiền sảnh, buồng phòng, bếp, F&B, kỹ thuật hay an ninh – những bộ phận có tính kỷ luật cao, vận hành chặt chẽ theo quy chuẩn và đôi khi khó thay đổi hơn.

Chỉ khi thực sự đi sâu, đi sát và hòa mình vào nhịp vận hành của từng bộ phận, tôi mới thấu hiểu rằng mỗi công việc đều có những áp lực và thách thức riêng. Từ đó, tôi rút ra cho mình những điều cần điều chỉnh. Không phải để phá vỡ quy trình, mà để tinh giản và làm cho nó phù hợp hơn với thực tế. Khi sự thay đổi ấy giúp công việc trở nên nhẹ nhàng, trơn tru hơn, đồng thời mang lại cho khách hàng cảm giác an toàn và được trân trọng, thì đó là sự thay đổi xứng đáng để theo đuổi. Và đó cũng chính là triết lý tôi đang áp dụng trong việc vận hành và dẫn dắt các bộ phận mình phụ trách cho đến ngày hôm nay.

Xem thêm:

Marriott International ký kết quản lý thêm 7 khách sạn mới

Marriott đang sở hữu danh mục thương hiệu đa dạng, mỗi thương hiệu lại có DNA dịch vụ riêng. Ở góc độ vận hành, anh thấy thách thức lớn nhất khi xây dựng đội ngũ và đảm bảo sự nhất quán về chất lượng dịch vụ trong hệ thống đa thương hiệu là gì?

Với tôi, tư duy vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong ngành dịch vụ khách sạn. Nhiều người bước vào nghề với suy nghĩ đây là một công việc nhẹ nhàng, hào nhoáng, nhưng chỉ khi trực tiếp trải nghiệm vận hành, họ mới nhận ra Hospitality là một ngành đòi hỏi EQ rất cao cùng với sự kiên nhẫn, kỷ luật và khả năng chịu áp lực bền bỉ mỗi ngày.

Tôi còn nhớ rất rõ một kỷ niệm với một chị nhân viên buồng phòng. Khi ấy, tôi còn khá trẻ và không khỏi thắc mắc vì sao một căn phòng khoảng 30m vuông lại cần gần ba tiếng để hoàn thiện. Chỉ đến khi trực tiếp quan sát và làm cùng, tôi mới hiểu rằng đằng sau sự “vô hình” ấy là cả một hệ thống tiêu chuẩn nghiêm ngặt, là kinh nghiệm tích lũy qua năm tháng, là sự tỉ mỉ đến từng chi tiết nhỏ nhất từ chiếc giường, phòng tắm cho đến những vật dụng mà khách hiếm khi để ý. Chính sự cẩn trọng đó mới tạo nên cảm giác an tâm và được trân trọng cho khách hàng.

Từ những trải nghiệm như vậy, tôi học được rằng làm dịch vụ không chỉ là làm cho xong việc, mà là hiểu sâu công việc, hiểu con người và giữ cho mình một tư duy học hỏi không ngừng. Khi có nền tảng tư duy đúng, kiến thức vững và sự kiên định với mục tiêu dài hạn, người làm nghề mới có thể đi đường dài và phát triển bền vững trong một ngành vừa khắc nghiệt, vừa đầy giá trị.

Từ kinh nghiệm của anh, đâu là những “điểm giao” giữa chuẩn mực toàn cầu và bản sắc Việt? Và thế mạnh nào giúp ngàn khách sạn Việt cạnh tranh với trong khu vực và quốc tế?

Hiện nay, dù ngành Hospitality của Việt Nam có thể chưa sánh ngang với những cường quốc lâu đời, nhưng tôi tin rằng chúng ta đang đứng ở nhóm dẫn đầu về sức hút du lịch quốc tế. Từ các đô thị lớn cho đến những điểm đến từng ít được nhắc tên như Quy Nhơn hay Cam Ranh, Việt Nam đã và đang sở hữu nhiều khu nghỉ dưỡng, khách sạn đạt chuẩn mực cao của thế giới. Điều khiến tôi tâm đắc nhất chính là con người Việt Nam với sự nhiệt huyết và tinh thần dịch vụ khách hàng rất đáng trân trọng. Chúng ta có khả năng tiếp đón và thích nghi với du khách đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau, từ cách ăn uống cho đến thói quen sinh hoạt, thậm chí sẵn sàng điều chỉnh dịch vụ, thực đơn để đáp ứng từng nhóm khách cụ thể.

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại một hạn chế. Đôi khi chúng ta đặt quá nhiều tình cảm vào công việc, dẫn đến cách xử lý tình huống chưa thật sự nhất quán và chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế. Qua trải nghiệm làm việc và quan sát tại nhiều quốc gia ở châu Âu, châu Mỹ, châu Á hay châu Phi, tôi nhận ra rằng tinh thần phục vụ của người Việt rất nổi trội, nhưng để hội nhập sâu hơn, chúng ta cần học cách cân bằng giữa sự tận tâm và tính chuyên nghiệp trong quản lý, giải quyết vấn đề. Với tôi, hành trình hội nhập toàn cầu chính là quá trình không ngừng học hỏi và điều chỉnh, để ngành dịch vụ khách sạn Việt Nam ngày càng tiệm cận những chuẩn mực cao nhất của thế giới.

Xem thêm:

Marriott International tại khu vực châu Á Thái Bình Dương ra mắt Artisan Award

Trong vai trò Director of Operations, khi phải đồng thời gánh vác áp lực về doanh thu lẫn chất lượng vận hành, đã bao giờ anh buộc phải đưa ra những quyết định khó khăn liên quan đến nhân sự, nhằm bảo toàn chuẩn mực dịch vụ dài hạn thay vì chạy theo lợi ích ngắn hạn?

Khi nhắc đến doanh thu, tôi bắt đầu nhìn mọi quyết định ở một tầng sâu hơn, từ góc nhìn của chủ đầu tư – những người đã đặt vào khách sạn không chỉ nguồn vốn khổng lồ mà còn kỳ vọng dài hạn. Cân bằng giữa doanh thu và con người vì thế là bài toán lặp lại mỗi tháng. Cắt giảm nhân sự để tiết kiệm chi phí trước mắt, hay giữ đội ngũ để bảo toàn chất lượng dịch vụ và giá trị thương hiệu về lâu dài.

Với tôi, câu trả lời luôn xoay quanh và hướng về con người, bởi chính họ mới là yếu tố tạo ra doanh thu bền vững. Thay vì cắt giảm, chúng tôi chủ động mở rộng dịch vụ, đa dạng nguồn thu để thuyết phục chủ đầu tư rằng đầu tư vào nhân sự là chiến lược sinh lợi lâu dài. Khi có một đội ngũ vững vàng, được đào tạo và tin tưởng, việc vận hành trở nên nhẹ nhàng hơn, doanh thu tăng trưởng là hệ quả tự nhiên, chứ không phải đánh đổi.

Cảm ơn những lời chia sẻ thật hay từ anh Lượng!

Mời độc giả lắng nghe toàn bộ buổi trò chuyện của anh Lượng Phan trong vodcast series Luxe Anatomy mùa 3 tại: 

___

Nội dung: Trí Đức, Ánh Nguyên

Bài viết: Ánh Nguyên

Hình ảnh: MOCO