Lê Hoàng Vũ, Tổng Giám Đốc người Việt đầu tiên của Sheraton Cần Thơ, chia sẻ về triết lý lãnh đạo và sự tận tâm trong ngành khách sạn. Với anh, bên cạnh đam mê và tầm nhìn rõ ràng, thì sự chính trực và khả năng thích ứng là yếu tố quan trọng dẫn đến thành công. 

Tổng quản lý Sheraton Cần Thơ kiêm doanh nhân Lê Hoàng Vũ tốt nghiệp ngành Quản trị khách sạn tại Thụy Sĩ, chu du làm việc ở nhiều nơi trên thế giới, nhưng trở về quê hương để làm việc và cống hiến là điều mà anh hằng khao khát. Trải qua hơn 14 năm trau dồi kinh nghiệm, trải nghiệm và kiến thức ở nhiều nơi, với sự chính trực và linh hoạt trong phong cách điều hành, doanh nhân Lê Hoàng Vũ trở về để cống hiến cho ngành khách sạn tại Việt Nam với vai trò Tổng Quản lý người Việt đầu tiên của tập đoàn Marriott International tại “ngôi nhà” Sheraton Cần Thơ.

Xin chào anh Hoàng Vũ. Anh hãy chia sẻ về những cột mốc, thăng tiến, thay đổi tư duy, và thành tựu mà anh cảm thấy tự hào xuyên suốt sự nghiệp của mình?

Trong 14 năm làm việc trong ngành khách sạn, tôi đã trải qua ba cột mốc quan trọng, mỗi cột mốc đều có sự thay đổi lớn về tư duy và nhân sinh quan.

Đầu tiên là vào năm 2012 tại St. Regis Saadiyat Island, Abu Dhabi. Tôi được giao vị trí Restaurant Manager để dẫn dắt việc khai trương nhà hàng Sontaya thuộc Marriott, và nhà hàng đã đạt giải Best Restaurant of the Year ngay trong năm đầu tiên. Thành công này còn là kim chỉ nam trong công việc của tôi cho đến tận bây giờ.

Đến năm 2017, tôi làm việc tại W Singapore Sentosa Cove và vinh dự trở thành người Việt Nam đầu tiên nhận giải thưởng toàn cầu của Marriott trong hạng mục Distinctive Luxury.

Và cột mốc thứ ba là vào năm 2022 tôi được đề cử làm Tổng Quản lý người Việt đầu tiên của Marriott tại Sheraton Cần Thơ. Đây là cơ hội quý giá để tôi áp dụng toàn bộ kinh nghiệm và kiểm chứng những lý thuyết đã tích lũy trong suốt thời gian qua.

Và xuyên suốt hành trình sự nghiệp, sợi dây liên kết tất cả các cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của anh là gì?

Đó chính là sự định hướng rõ ràng và niềm đam mê mãnh liệt với nghề của bản thân. Động lực lớn nhất của tôi là ước mơ trở thành Tổng Quản lý, một mục tiêu mà tôi đã ấp ủ từ khi còn du học ở Thụy Sĩ. Mỗi quyết định nhận việc hay chuyển đổi đều được cân nhắc dựa trên việc nó có đưa tôi đến gần hơn với giấc mơ này hay không. Đây cũng là lời khuyên tôi muốn gửi đến các bạn trẻ theo đuổi ngành khách sạn: “Hãy xác định rõ mục tiêu ngay từ đầu, vì chỉ có sự đam mê và định hướng rõ ràng mới giúp bạn vượt qua những khó khăn”.

Vậy với vai trò là một Tổng Quản lý, sẽ có lúc việc tuân thủ một vài nguyên tắc có thể dẫn đến xung đột giữa các nhóm. Trong những lúc như vậy, làm sao để giữ vững tính chính trực mà vẫn cân bằng được lợi ích của các bên liên quan?

Tính chính trực gắn liền với sự công bằng và minh bạch, giúp xây dựng niềm tin và sự đồng thuận giữa các bên. Một ví dụ cụ thể tôi từng trải qua là giai đoạn Covid. Để giải quyết và cân bằng lợi ích giữa các bên trong giai đoạn khó khăn về lương bổng, phúc lợi cho nhân viên và tối ưu chi phí cho nhà đầu tư, tôi tập trung vào xây dựng văn hóa minh bạch và giao tiếp rõ ràng, giúp mọi người hiểu logic và bối cảnh của quyết định. Tôi nhấn mạnh rằng những hy sinh hiện tại là cần thiết để đảm bảo sự tồn tại của khách sạn và bảo toàn công việc trong tương lai. Điều này không chỉ tuân theo nguyên tắc của tập đoàn mà còn hướng tới lợi ích lâu dài của tất cả mọi người.

Cuối cùng, khi Vũ chắc chắn rằng quyết định được đưa ra phù hợp với các nguyên tắc hướng dẫn cả về cá nhân lẫn tập đoàn, việc triển khai sẽ được thực hiện với sự đồng thuận cao nhất có thể. Chính sự minh bạch và tính chính trực này đã giúp Vũ duy trì được sự cân bằng giữa các nhóm và vượt qua những thời điểm thử thách nhất.

Những phẩm chất và kỹ năng gì anh sẽ ưu tiên để tuyển chọn những ứng vị hỗ trợ cho công việc hiện tại của anh?

Tiêu chí tuyển chọn sẽ tùy thuộc vào cấp bậc và yêu cầu công việc. Với các nhân viên ở cấp độ entry-level, yếu tố quan trọng nhất là đam mê và thái độ, khả năng giao tiếp và sự mong muốn làm hài lòng khách hàng.

Đối với nhân viên ở cấp độ cao hơn, như middle-level hoặc senior-level, cần có khả năng chiến lược và xử lý khủng hoảng, cũng như đưa ra các quyết định có ảnh hưởng lớn. Ở cấp cao, linh hoạt trong phương thức quản lý để khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ cũng là yếu tố then chốt. Ngành này thay đổi liên tục, với khách hàng có nhu cầu khác nhau mỗi ngày. Nếu không linh hoạt, sẽ không thể cung cấp trải nghiệm cá nhân hóa. Lãnh đạo cần xây dựng và truyền đạt văn hóa linh hoạt cho đội ngũ để đảm bảo mọi người đều có thể thích ứng nhanh chóng.

Anh nghĩ sao về nền tảng kiến thức từ nhà trường và khả năng của các bạn cử nhân đã đủ đáp ứng yêu cầu của ngành khách sạn cao cấp?

Nếu xét về chất lượng đào tạo cũng như nhân lực trong nước, thì chất lượng đào tạo và đầu ra đã rất tốt hơn rất nhiều so với trước đây. Tuy nhiên khi vào một môi trường nhất định, các bạn cần điều chỉnh kiến thức để phù hợp với yêu cầu đặc thù. Trường chỉ cung cấp kiến thức cơ bản, còn khách sạn sẽ giúp các bạn thực hành và phát triển thêm nền tảng tư duy để áp dụng vào công việc thực tế.

Bên cạnh đó, có hai yếu tố mà chính bản thân các bạn phải tự trau dồi. Thứ nhất là ngôn ngữ. Tiếng Anh ngày nay chỉ là yêu cầu tối thiểu, nên các bạn nên đầu tư không chỉ tiếng Anh mà nên học thêm những ngoại ngữ khác như tiếng Nhật, Hàn, hay Hoa, vì nhu cầu chi tiêu vào du lịch từ các quốc gia này rất lớn. Thứ hai là tư duy phản biện, một điểm cần cải thiện của nhân sự Việt Nam. Tư duy phản biện giúp các bạn phân tích quyết định của cấp trên và tự học hỏi từ các tình huống thực tế, từ đó phát triển nhanh chóng trong nghề nghiệp. Đây là điều mà trường không thể dạy được, nhưng sẽ giúp bạn tiến bộ và thăng tiến nhanh chóng khi có khả năng tự suy nghĩ và học hỏi.

Việt Nam đang có sức hút lớn đối với lực lượng lao động nước ngoài. Liệu điều này sẽ là thách thức cho người lao động nội địa? 

Trong môi trường lao động cạnh tranh, dù là người bản địa hay nước ngoài, đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là khi lên các vị trí cao. Một yếu tố quan trọng để gia tăng khả năng cạnh tranh là ngôn ngữ. Người Việt có lợi thế về văn hóa và chi phí, nhưng nếu muốn phát triển, bạn phải sẵn sàng thử thách bản thân và nhảy ra khỏi “bể nhỏ” để vươn tới cơ hội lớn hơn. 

Khi còn trẻ, bạn nên tận dụng thời gian để ra nước ngoài học hỏi và trải nghiệm, hiểu được tư duy, phong cách quản lý, và sự cạnh tranh quốc tế. Điều này sẽ giúp bạn tự tin hơn khi quay lại và cạnh tranh với lao động quốc tế. Khi ra nước ngoài, bạn sẽ tự động điều chỉnh tư duy và thói quen để phù hợp với môi trường và nhu cầu cụ thể. Do đó, việc trải nghiệm và tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài sẽ giúp bạn phát triển nhanh chóng, sau đó trở về đóng góp vào sự phát triển của ngành tại Việt Nam.

Với 14 năm kinh nghiệm trong ngành và đã trải qua đủ ba giai đoạn – tiền khai trương, vận hành và chuyển giao – với những thách thức riêng, anh thường áp dụng phương thức nào để giải quyết chúng?

Mỗi giai đoạn đều có ưu tiên riêng. Giai đoạn tiền khai trương chủ yếu tập trung vào việc xây dựng nhận diện thương hiệu, tạo sự chú ý từ khách hàng. Để thành công trong giai đoạn này, việc xây dựng hình ảnh và gây ấn tượng là yếu tố quan trọng nhất. Giai đoạn vận hành chú trọng chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành doanh thu và trải nghiệm thực tế với các chiến lược tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi. Giai đoạn chuyển giao lại ưu tiên xây dựng văn hóa doanh nghiệp, duy trì sự ổn định và phát triển lâu dài trong nội bộ tổ chức. Việc tập trung vào con người, củng cố đội ngũ và các giá trị cốt lõi là rất quan trọng để giữ vững sự thành công bền vững.

Để vượt qua những thử thách trong các giai đoạn, tôi áp dụng bốn phương pháp chính. Thứ nhất là “người cố vấn” – những người giúp tôi giảm thiểu sự chủ quan và đưa ra những quyết định sáng suốt, đặc biệt khi đối diện với những thay đổi trong thị trường hoặc môi trường công việc. Thứ hai là “xây dựng mạng lưới quan hệ”. Để thành công, bạn cần một mạng lưới quan hệ mạnh mẽ trong và ngoài ngành, giúp tối ưu hóa các cơ hội, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả công việc. Thứ ba là “văn hóa doanh nghiệp”. Việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và nhất quán giúp đội ngũ gắn kết và đạt được mục tiêu chung. Văn hóa là yếu tố giúp định hướng và điều hành công việc hiệu quả. Cuối cùng, “quan hệ với khách hàng” là yếu tố không thể thiếu để duy trì và củng cố tệp khách hàng hiện hữu, cũng như mở rộng thị trường và thu hút thêm khách hàng mới.

Ngoài ra, bản thân tôi cũng áp dụng phương pháp “chánh niệm” để kiểm soát cảm xúc và tập trung vào giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, hạn chế sự tiêu cực trong quá trình làm việc.

Nói về xu hướng trong ngành du lịch, hiện nay rất nhiều người tìm đến yếu tố cá nhân hóa. Vậy làm sao để dung hòa giữa tính nhất quán của dịch vụ và trải nghiệm cá nhân hóa trong ngành khách sạn?

Nhu cầu khách hàng chia thành hai nhóm. Nhóm đầu tiên là Nhu cầu tối thiểu (Minimum Expectation), bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản thuộc quy trình vận hành chuẩn, phải được đảm bảo qua đào tạo và giám sát nghiêm ngặt. Nhóm thứ hai là Tiêu chuẩn cảm xúc (Emotional Standard), bao gồm những yếu tố vượt trên cơ bản, tạo ra cảm giác đặc biệt và ấn tượng qua sự sáng tạo của nhân viên. Để dung hòa giữa hai yếu tố này, việc quản lý và thực hiện SOP cần phải nghiêm ngặt, đồng thời thực hiện đào tạo liên tục.

Ngoài ra, xây dựng một “thư viện cảm hứng” từ các câu chuyện thực tế sẽ giúp nhân viên học hỏi và áp dụng những cách cá nhân hóa dịch vụ hiệu quả mà vẫn tuân thủ quy định. Cuối cùng, khuyến khích linh hoạt có định hướng giúp nhân viên tự tin sáng tạo các giải pháp cá nhân hóa phù hợp, đồng thời duy trì sự nhất quán trong chất lượng dịch vụ và mang lại trải nghiệm độc đáo cho khách hàng.

Lối sống xanh và phát triển bình vững không còn là xu hướng mà đã trở thành một phần của phong cách sống. Du lịch và nghỉ dưỡng là một trong những ngành đi đầu hưởng ứng lối sống này. Vậy yếu tố xanh hiện diện tại khách sạn Sheraton Cần Thơ ra sao?

Marriott cam kết bảo vệ môi trường với lộ trình giảm phát thải rõ ràng, hướng đến các mốc 2030 và 2050. Từ 2024, tập đoàn triển khai 5 tiêu chí chính: chứng nhận bền vững cho khách sạn, kiểm toán năng lượng để tối ưu hóa chi phí, sử dụng sản phẩm thân thiện môi trường và nguồn cung cấp địa phương, đào tạo nhân viên thực hiện lối sống xanh, và cho khách hàng lựa chọn tham gia lối sống xanh qua việc quyên góp cho các tổ chức bù đắp phát thải. Đây là chiến lược bền vững của Marriott đến 2030-2050.

Tại Sheraton Cần Thơ, khách sạn đo lường lãng phí thực phẩm và sản phẩm chế biến hàng ngày, xây dựng kế hoạch giảm dần với mục tiêu thực tế và chi phí thấp. Quá trình này giúp giảm chi phí vận hành mà không ảnh hưởng đến giá phòng, đảm bảo hiệu quả tài chính. Tập đoàn cũng có đội ngũ nghiên cứu cam kết bền vững, và Vũ thực hiện hướng dẫn linh hoạt, tối ưu hóa theo đặc thù từng khách sạn để tạo tác động tích cực.

Cảm ơn anh Lê Hoàn Vũ vì những chia sẻ quý giá!

THEO DÕI BUỔI TRÒ CHUYỆN CÙNG LÊ HOÀNG VŨ TẠI  VIDEO DƯỚI ĐÂY:

—

Bài viết: Trí Đức